Ridurre i costi, razionalizzare gli sportelli e aumentare i ricavi: questa la strategia in tre mosse del nuovo gruppo bancario

Mentre prosegue il cammino per la definizione della «casa comune», il responsabile delle risorse umane di Iccrea banca e del servizio sindacale di Federcasse Marco Vernieri ha tratteggiato nella convention dei nostri dipendenti quale sarà l’evoluzione del progetto del Credito Cooperativo e quale il ruolo futuro delle nostre filiali

«Saremo vincenti solo se sapremo agire contemporaneamente sulla riduzione dei costi e sulla crescita dei ricavi. Per fare quest’ultima cosa, in particolare, si dovrà differenziare la nostra offerta commerciale, proponendoci anche in settori che sino ad oggi ci hanno visto poco impegnati. Il risparmio gestito, oggi è una delle fonti di ricavo più remunerative e senza rischi: eppure le nostre percentuali in questo campo sono ancora insufficienti rispetto agli standard di mercato. Abbiamo la base di clientela che si fida di noi, facciamoci percepire come gestori delle loro disponibilità. Questo vale anche per la bancassicurazione: ogni famiglia ha esigenze di coperture sul ramo vita e sul ramo danni e anche sulla previdenza integrativa. Una modalità per farlo è quella di aprire strutture specializzate, anche all’interno delle nostre filiali. I tempi possono essere relativamente brevi: entro 18 mesi, io credo che il piano di razionalizzazione degli sportelli potrà essere avviato». Marco Vernieri, ospite della convention dei dipendenti della nostra Bcc che si è tenuta a marzo in quel di Bologna, ha parlato a tutto tondo del futuro che ci attende all’interno del nuovo gruppo bancario cooperativo Iccrea. «Un intervento importante, perché ci ha permesso di meglio comprendere alcune dinamiche e focalizzare gli obiettivi della strada lungo cui ci siamo, con convinzione, incamminati da tempo -commenta il presidente della nostra Bcc, Roberto Scazzosi-, con la consapevolezza che l’essere vicini al territorio è la nostra grande forza e lo sarà anche per il gruppo che stiamo costituendo. Del resto, sono certo che tra altri dieci, vent’anni le persone continueranno a trovare sul nostro territorio il credito cooperativo: sarà ovviamente qualcosa di diverso rispetto a quello a cui la nostra storia ci ha abituato, ma avrà sempre la stessa missione: valorizzare e sostenere la crescita del nostro territorio». Un unto, questo, ribadito chiaramente anche da Vernieri, che dopo essere stato responsabile HR del gruppo Intesa Sanpaolo e, in precedenza, responsabile delle relazioni industriali del gruppo UniCredit, dal 2013 è responsabile risorse umane di Iccrea banca, nonché responsabile del servizio sindacale di Federcasse. «La presenza territoriale è sempre stato il nostro storico punto di forza e certo non dovrà trasformarsi in un punto di debolezza -sono parole di Vernieri-. È chiaro che, mantenendo il maggior numero di sportelli possibile, ovviamente avendo ben cura che siano sostenibili, sulle filiali dovremo realizzare un piano di razionalizzazione. Ma, va detto, questa scelta non è solo una conseguenza della costituzione del gruppo: è la logica evoluzione di una tendenza che si muove nella direzione di un sempre minor utilizzo delle filiali “fisiche” da parte dei clienti. Uno studio recente ha stimato che mediamente i clienti frequentano la filiale 1,3 volte al mese, contro 4,6 interazioni con il bancomat e 7,9 con l’online e anche i tablet stanno crescendo in misura esponenziale. E se questo è il mondo reale, i nostri numeri raffrontati a quelli del sistema bancario dicono che dobbiamo per forza agire: rispetto alle banche ordinarie, infatti, abbiamo circa l’8% di quote di mercato sui clienti e ben il 12,2% di dipendenti e oltre il 14% di sportelli. Capite che con questi numeri diventa difficile competere sul mercato. Ma in questo ci aiuta proprio la riforma che stiamo facendo e che, come tutti sappiamo, ha da sempre motivazioni e obiettivi ben chiari: rafforzare il nostro sistema, aumentando la sua solidità patrimoniale e la sua capacità di creare valore, attraverso l’aggregazione delle sue componenti nel gruppo bancario cooperativo. Obiettivi che, qualora raggiunti, rappresentano il primo “impatto” per le persone: mettere in sicurezza il sistema significa infatti garantire un futuro positivo a tutti i nostri dipendenti. In questo senso, ridurre il costo del personale non è il nostro obiettivo, ma se ci riusciremo aumenteranno le tutele per tutti.

Il punto vero è tutelare gli occupati e non l’occupazione: questo vuol dire che prima dobbiamo pensare alle persone, alla loro sostenibilità, economica e sociale, alle loro tutele. Se poi ci sono le condizioni per far crescere anche l’ occupazione , ancora meglio. Ma non può essere una politica che prescinde dal contesto economico: sarebbe davvero rischioso proprio per le persone. Oggi queste condizioni non ci sono e, anzi, abbiamo dei livelli di produttività ed efficienza che a lungo andare potrebbero non essere sufficienti per sostenere tutti gli attuali dipendenti. Ma prendere atto di questo non significa voler pensare solo a ridurre: dobbiamo aumentare la nostra capacità di creare valore e per farlo dobbiamo investire proprio sulle persone. Se saremo bravi ad aumentare l’efficienza delle banche, attraverso la riduzione dei compiti amministrativi e delle ridondanze organizzative, e anche con una razionalizzazione della rete degli sportelli, potremo riqualificare una parte significativa della forza lavoro, che sarà “liberata” per assegnarla a rafforzare i ruoli commerciali. È questo il compito più difficile che dovremo affrontare, perché non si tratterà solo di formare le persone sul piano tecnico, ma anche e soprattutto su quello delle motivazioni. A molte persone chiederemo di cambiare e sarà determinante far percepire questo cambiamento come un’opportunità e non come un disagio». E il tema del cambiamento è stato proprio al centro della convention dei dipendenti, con il nostro direttore generale a ribadire chiaramente quale è stata la scelta della Bcc di Busto Garolfo e Buguggiate. «Nel modello classico che descrive come viene adottata un’innovazione, solo pochissimi sono gli innovatori: quella che l’approvano subito, infatti, normalmente non superano il 2,5% delle persone coinvolte. Dopo di loro ci sono gli utilizzatori iniziali, che mediamente valgono un 13,5%, e più tardi arriva la cosiddetta maggioranza iniziale, che normalmente pesa un 34% -ha spiegato il direttore generale, Luca Barni-. Ciò significa che di fronte al cambiamento una persona su due si ritrae, frena, si mette di traverso, arrivando ad adeguarsi solo col tempo e restando, magari per anni, in una situazione di disagio. La nostra scelta è stata chiara sin da subito: siamo dalla parte degli innovatori». «E lo abbiamo sempre dimostrato con ifatti -fa eco il presidente, Roberto Scazzosi-. Negli ultimi anni, infatti, come Bcc di Busto Garolfo e Buguggiate di innovazioni ne abbiamo fatte e affrontate tante, a partire dalla decisione presa qualche anno fa, nel pieno della crisi economica mondiale, di uscire in perdita, quando guardandosi intorno sembrava di assistere ad una corsa a chi produceva più utile, sovente nascondendo sotto un materasso il tema degli Npl. Ma se noi non avessimo iniziato ad affrontare in tempi “non sospetti” il tema dei prestiti non performanti, cioè i “non performing loans” dell’acronimo più utilizzato negli ultimi anni, oggi gli Npl penalizzerebbero anche la nostra banca e non ci consentirebbero quelle performance e quei risultati a cui ci hanno condotto il lavoro e l’impegno dei nostri dipendenti». Dipendenti che sono sicuramente tra i più interessati agli sviluppi della riforma e del nuovo gruppo bancario cooperativo, perché quando si comprende che la strategia in atto poggia sui tre pilastri con cui abbiamo titolato (ridurre i costi, razionalizzare gli sportelli, aumentare i ricavi), è ovvio e normale che cominci a circolare lo spettro del vocabolo «esuberi». E sollecitato su questo tema, Vernieri non si è tirato indietro: «Il nostro sistema, e quindi il gruppo Iccrea, ha oggi delle eccedenze solo “potenziali”. Non ci sono oggi persone in esubero, sia nel gruppo sia tantomeno nelle banche. Ma ci sono inefficienze implicite legate al nostro modello organizzativo: pensate in 150 banche quante duplicazioni ci sono, in tutte le varie funzioni; e pensate a quante sovrapposizioni di sportelli abbiamo sul territorio, soprattutto se guardiamo in prospettiva. A me non piace fare numeri, ma credo che se stimiamo un potenziale di recupero del 20% non andiamo lontano dalla realtà. Ma attenzione: questo non significa ridurre in quella misura, ma riqualificare almeno la metà del personale che riusciremo a liberare dalle attuali attività. La gestione delle eccedenze dovrà essere realizzata con una accelerazione del turnover, consentendo ai colleghi più prossimi alla maturazione del requisito previdenziale di valutare un’uscita anticipata per prepensionamento, ad esempio attraverso un utilizzo volontario dell’ammortizzatore sociale del fondo di solidarietà. Da un punto di vista organizzativo, invece, va detto che la mobilità del personale potrà sicuramente essere richiesta, perché ci saranno da affrontare sia le esigenze di sostituzione di chi è uscito per prepensionamento, sia quelle di potenziamento delle strutture commerciali. Ci potranno essere tre livelli di mobilità -ha spiegato Marco Vernieri-: quella professionale, quella territoriale e quella societaria. La prima, quella professionale, dovrà essere vista come opportunità di crescita, per chi saprà e potrà coglierla. La seconda e la terza, quelle territoriali e societarie, andranno invece viste come strumento di tutela: il gruppo dovrà essere in grado di dare a tutte le nostre risorse umane una posizione lavorativa, magari in una banca vicina, e cercando in ogni caso di rispettare le esigenze delle persone interessate. La definizione delle politiche per il personale, comunque, sarà una di quelle funzioni che dovrà essere garantita dalla capogruppo, perché questo consentirà omogeneità e, quindi, equità di trattamento per tutti i dipendenti del gruppo bancario cooperativo, specie quando dovremo gestire la mobilità a tutela di professionalità o, addirittura, di occupazione. Sto pensando, in particolare, a quando si metterà mano alla razionalizzazione della rete: in quel momento il passaggio ad altre banche o al gruppo rappresenterà un fondamentale strumento di tutela per le nostre risorse umane». E come l’incontro con il presidente nazionale di Iccrea, Giulio Magagni, svoltosi nell’ambito delle celebrazioni del 120° della nostra fondazione, fu l’occasione per “tastare il polso” sulle tematiche dell’autonomia che resterà in capo alla nostra Bcc una volta all’interno del gruppo, anche la presenza di Marco Vernieri ha offerto l’opportunità per comprendere meglio quali saranno le dinamiche di un futuro che è sempre più vicino. In questo caso, proprio partendo dai temi della gestione delle risorse umane. «La gestione del personale, pur in applicazione delle politiche definite centralmente, dovrà essere mantenuta dalle singole Bcc, che conoscono le persone e sono in grado di cogliere al meglio opportunità di crescita e di affrontare gli eventuali problemi legati alla mobilità od altro -ha detto Vernieri-. Solo per le risorse “chiave”, quelle che occupano posizioni di rilevanza, vi sarà una gestione a livello centrale, per offrire loro un maggior numero di percorsi di crescita. Il Gruppo, inoltre, dovrà aumentare la capacità di raccogliere e valorizzare le informazioni sulle persone: penso ad un sistema di valutazione delle prestazioni e delle competenze più evoluto ed efficace, penso ad un sistema incentivante equo e oggettivo, penso anche ad applicativi gestionali che consentano di gestire piani formativi ed infine ad un “job posting” che non parta soltanto dalle esigenze delle banche e della capogruppo, ma anche dalle offerte delle persone che potranno proporsi per perseguire la propria crescita professionale. Insomma una gestione dinamica e moderna, gestita in combinazione tra il gruppo e le banche». Invece, sul tema delle Bcc più “virtuose” che, come spieghiamo in un altro articolo, continueranno a mantenere maggiori autonomie operative rispetto a quelle definite più “in difficoltà”, Vernieri ha spiegato: «Su questo punto dobbiamo essere estremamente chiari: il concetto di virtuosità non si può coniugare con totale autonomia: significherebbe, infatti, che le banche cosiddette virtuose rimarrebbero totalmente indipendenti e solo quelle in difficoltà opererebbero in solidarietà del gruppo che, se così fosse, assomiglierebbe ad una sorta di “bad bank”. La realtà è che la Capogruppo esercita la sua “direzione e coordinamento” nella normalità dei casi e nel rispetto del contratto di coesione e che solo quando vi sono situazioni di non virtuosità allora interviene limitando l’operatività della banca in questione». Da ultimo, sui temi di una possibile suddivisione territoriale del gruppo in macro aree e sull’ estensione territoriale delle singole Bcc, Vernieri ha chiosato: «La capogruppo manterrà la sua presenza territoriale, attraverso delle “sedi di prossimità”, che attualmente coincidono con le federazioni. In queste sedi saranno integrate le risorse delle federazioni, che già adesso svolgono attività di servizio e di consulenza per le banche, garantendo una continuità di presidio e saranno inserite le nuove funzioni di staff e operative, per consentire il miglior funzionamento del gruppo. Riguardo alle dimensioni, è un fatto che da tempo si assiste ad un fenomeno di maggior concentrazione, legato alla difficoltà di mantenere e sostenere piccole realtà e, effettivamente, le Bcc di piccole dimensioni ormai non esistono più.

HANNO DETTO

Vice presidente BCC Busto Garolfo e Buguggiate

«La Bcc mette al centro le persone, perché sono le persone che creano valore. Con l’entrata nel gruppo bancario e la razionalizzazione che seguirà, sarà possibile liberare tutto il potenziale di “energia umana” che il Credito Cooperativo ha in sé: un’occasione di crescita per tutti».

Ignazio Parrinello
Vice Presidente vicario BCC Busto Garolfo e Buguggiate«L’Italia ha un primato assoluto per numero di filiali sul territorio: mentre la media UE è di 27 ogni 100mila abitanti (e in Germania è addirittura14), da noi è di 49. Il Credito Cooperativo ha il 12% degli sportelli del sistema bancario italiano, contro una quota mercato dell’8%. Qualcosa, quindi, non quadra».

Giuseppe Barni Componente comitato esecutivo Bcc Busto Garolfo e Buguggiate

«Tutti coloro che fanno parte della Bcc sono coinvolti dal cambiamento, ma la nostra Banca non perderà la sua natura. L’attenzione ai dettagli e alle persone non verrà mai meno, ma continuerà in una prospettiva
di gruppo, per sviluppare maggiori opportunità».

Diego Trogher Componente comitato esecutivo Bcc Busto Garolfo e Buguggiate

«Razionalizzare non vuol dire tagliare e ridurre. Razionalizzare significa valorizzare le capacità dei dipendenti, dare spazio alle competenze e garantire opportunità professionali per chi le saprà cogliere. La logica di gruppo ci permetterà di riqualificare le persone ed essere più forti».

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